Тимофей Левицкий, управляющий партнер In.Praktika www.inpraktika.ru

Эта публикация продолжает серию статей, посвященную масштабированию стоматологического бизнеса.

Часть вторая.

Масштабирование — это чудо. Вырастить свою клинику в сеть — это здорово. Тиражировать что-то хорошее — естественное желание. И не важно, что именно вы хотите приумножить: деньги, здоровье, красоту, славу, научные достижения или доступную качественную медицинскую помощь, — любой мотив прекрасен. Но это еще и очень непросто…

В  прошлый раз мы рассуждали о том, какие люди могут браться за такой проект, а каким это противопоказано и только осложнит жизнь. Иными словами, каким должен быть собственник бизнеса, чтобы успешно масштабироваться. В этой статье мы поговорим о том, каким должен быть бизнес, чтобы его можно было масштабировать, и как конкретно это сделать. Итак, вы приняли решение выращивать бизнес. Сразу возникают вопросы: как это сделать и что делать конкретно?

Предпосылки

Во-первых, надо определить, надо определить, есть ли предпосылки для масштабирования вашего бизнеса.
  1. Бизнес должен быть объективно прибыльным.
  2. Причем на этот вопрос надо ответить предельно честно и внимательно! Нет ничего нагляднее одного реального диалога:

    — Какова нормальная рентабельность в стоматологии, чтобы масштабироваться?

    — Ну... А какая у вас сейчас?

    — 130%. — Это же невероятно!!!

    — У нас же свое помещение... Может, поэтому все так хорошо…

    — Тогда давайте прикинем, сколько было бы, если бы вы платили аренду?

    — Тогда получается 90% годовых.

    — Это много, здорово… Конечно, открывайте вторую…

    — Вот тут проблема. Надо же больше 10 миллионов вложить в оборудование…

    — ???

    Понимаете, в чем подвох? Человек просто не учитывает, что взял на баланс помещение и оборудование. Клиника в плюсе, но этот плюс не покрывает ни стоимости оборудования, ни аренды помещения. То есть на самом деле клиника убыточна! Такой бизнес масштабировать смысла нет. Итак, первое, что нужно сделать, — посчитать реальную рентабельность с учетом зарплаты владельца, стоимости оборудования и прочего. Сравнить с тем, сколько вы получили бы, просто положив деньги на хороший депозит. Если бизнес приносит хотя бы процентов на 5 больше депозита, будем считать, что он рентабельный. А если есть процентов 30–35 годовых, это уже очень прилично!

  3. В вашем бизнесе не должно быть ничего уникального, кроме собственника.
  4. В частности иногда в медицинском бизнесе стоит реальная проблема уйти от зависимости от конкретных врачей-«звезд». Или, бывает, досталось уникальное помещение, но другого такого не будет никогда.
  5. Нужна команда.
  6. Масштабирование — очень стрессовое дело. Результат придет не сразу. Придется пройти через трудные времена, когда, например, управлять надо уже несколькими клиниками, а доходна пока одна. То есть будет сложнее и даже менее выгодно, чем было при работе до масштабирования. Этот период времени называется по-разному: «серая зона», «долина слез», «болезнь роста» и т.д. Это тяжелые времена, которые окупятся потом, но их надо пережить. Идти на это без надежных помощников и единомышленников, без команды, нельзя.
Как проверить, есть ли у вас команда? Надо опять честно ответить себе на несколько вопросов.
  1.  Когда вы уезжаете на месяц, вы можете спать спокойно?
  2.  Кто отвечает за все, пока вас нет?
  3.  Довольны ли вы результатом
  4. Ваши сотрудники понимают вас и хотят того же, что и вы?
Если вы никога не уезжаете или отрицательно ответили хотя бы на один вопрос, команды у вас нет и масштабироваться опасно.

Упаковка

Итак, вы определились, что все предпосылки для масштабирования у вас есть. Что дальше? Дальше идет стадия так называемой упаковки бизнеса. Это подразумевает описание работы клиник, достаточно подробное, чтобы по этим «чертежам» можно было воспроизвести такой же «организм» или «механизм» в новом месте. Упаковывают бизнес обычно тремя разными способами — для трех типов пользователей.
  1.  Для людей, которые будут работать в новой клинике.
  2. Они не работали у вас раньше. Они ничего про вас не знают. Им нужны инструкции. Обычно помогают хорошо расписанные бизнес-процессы.
  3.  Для людей, которые будут открывать новую клинику, например, если вы делаете франшизу.
  4. Франчайзи тоже ничего не знает о вашем бизнесе и тоже нуждается в инструкциях, но уже в других. Ему нужны инструкции, как запускать клинику: как выбрать помещение, а также как нанять, адаптировать и контролировать специалистов (т.е. система показателей и организационная структура).
  5.  Для людей, которые вложат деньги в этот бизнес — для инвесторов.
  6. Им важна финансовая упаковка. Это, как минимум, отчет о прибылях и убытках (откуда будут приходить деньги и сколько и куда они будут уходить) и расчет окупаемости проекта (через сколько времени клиника выйдет на те показатели, которые обозначены в разделе «прибыли и убытки»: когда она начнет возвращать инвестиции, через сколько лет окупится). Мы обычно начинаем упаковку с основ — с позиционирования на рынке. Кто ваша целевая аудитория? Почему они выберут именно вас (ключевое конкурентное преимущество)? Как в этой связи будет устроена работа (процессы, структура, показатели)? А потом уже можно готовить подробные инструкции.

    Дорога к успеху

    После упаковки больше нет причин откладывать развертывание бизнеса. Все проекты разные. Тут нет единых инструкций. Кто-то строит на свои — медленно и надежно. Кто-то привлекает инвестиции, расставаясь с долей в бизнесе и теряя часть контроля. Кто-то пойдет по пути франшизы. Но есть правила, которых надо придерживаться в любом случае

    Стратегия

    Важно вовремя подключать необходимые ресурсы, т.е. заранее думать о деньгах, персонале, оборудовании и т.д. План развертывания, который позволяет не забыть ничего важного и не остаться без горючего посреди дороги, можно назвать стратегией.

    Единообразие

    Фундаментальная идея масштабирования заключается в том, что централизованно управлять можно только похожими объектами. У разнообразия есть свои плюсы, но, увы, в случае сети разнообразие губительно. Унифицировать управление, учитывая естественное разнообразие объектов - это и есть главная задача.

    Как это делается?

    1. Самым действенным здесь является сильный внутренний бренд.
    2. Люди внутри компании должны хорошо понимать, чем их компания отличается от других и чем она хороша. Они должны знать основы бренда и разделять это мнение. Например, человек, для которого «дешево — значит, плохо» не может работать в ИКЕА. Потому что ценность ИКЕА в том, чтобы максимально снизить цены и сделать товары доступными. Человек, который уверен, что «дорого — значит, нечестно (или глупо)», не должен работать в BMW. Потому что BMW — это дорогой бренд. Поэтому администратор, говорящий своему коллеге: «Мы-то с тобой понимаем, что у нас дороже всех, но приходится выкручиваться…» или «…но дураки пока не перевелись, кто-то же покупается…», просто не воспринимает внутренний бренд. Он не понимает, почему у вас услуга стоит столько, чем она уникальна и почему ваша целевая аудитория это ценит. Внутренний бренд надо тщательно поддерживать, объяснять, проверять понимание сотрудников. А с теми, кто по ценностям или убеждениям не подходит ему, расставаться без обид и сожалений.
    3. Кроме бренда, надежным способом создать единообразие является стандартизация.
    4. Часто говорят, что хорошие стандарты — это 70% успеха масштабирования. Но тут важно не перестараться: часто путают стандартизацию и «закручивание гаек».

      Хорошие стандарты — это не когда на каждый чих есть инструкция, а когда те немногие правила, которые в клинике есть: а) всем известны и б) четко соблюдаются.

      Во-первых, не надо стандартизировать все. Не надо стандартизировать как можно глубже, жестче и детальнее. Не надо стандартизировать работу человека творческой профессии, тем более врача. Врача и так много лет обучали стандартам в институте и в ординатуре. В клинике, скорее, важны стандарты сервисного поведения: как обращаться к пациенту, как правильно вести переговоры по телефону, чтобы записать пациента на прием, что делать, если пациент отказывается надеть бахилы?.. А во-вторых, важнее добиваться исполнения существующих стандартов, а не вводить новые. Иначе сотрудники перестают их соблюдать и привыкают к этому. Потом они вообще о них забывают, и ситуация становится необратимой. Тут-то и начинается «закручивание гаек» (наказания, ужесточение правил и т.д.), а это разрушительно для коллектива.

      Короче говоря, для успешного масштабирования нужно действовать по плану и постоянно работать над унификацией. Это позволит не застрять в «долине слез» и прийти к большому и управляемому бизнесу. За кадром этой статьи остался важный и сложный вопрос: как же управлять растущим бизнесом? Если в нем сегодня одна клиника, причем уже неплохо отлаженная, а завтра — три, и две их них новые, в них все шатко, а четвертая будет в другом городе…

      Об этом - в следующей статье.

      Журнал Dental Club. Выпуск №1 (13)/2016