Тимофей Левицкий, управляющий партнер In.Praktika www.inpraktika.ru

Эта публикация завершает серию статей, посвященную масштабированию стоматологического бизнеса. Часть третья.

Работа с бизнесом, который масштабируется, сильно отличается от работы со стабильным бизнесом. Это можно сравнить с плаванием вдоль берега и через океан. Другой корабль, другая команда, другие запасы, другие риски... А в чем главная разница? В том, что в стабильном бизнесе (пусть даже очень сложном или очень передовом) система управления кардинально не меняется. В этом смысле можно рассматривать масштабирование как серию кризисов. В этой статье мы поговорим о том, какие именно усилия вам придется приложить, столкнувшись с ними.  

К сожалению, раз и навсегда сделать некоторую бизнес-модель клиники, а дальше просто раз за разом клонировать ее не получится. Для малого количества клиник работает одна модель управления, для среднего — другая, для большого — третья. Мы расскажем о самых типичных случаях переходов из одного состояния в другое, рассмотрим возникающие проблемы и эффективные способы их решения.

…Жил-был успешный и квалифицированный стоматолог Емельян. Помимо медицинских у него были организаторские способности, поэтому он открыл собственную клинику на три кабинета, с удовольствием ею управлял и решал одновременно все задачи: искал инвесторов, нанимал и увольнял персонал, планировал финансы, закупал материалы, учил администраторов и ассистентов, решал проблемы с особо вредными пациентами… А кроме того, успешно лечил зубы пациентам и оставался самым квалифицированным врачом в своей клинике.

Через некоторое время ему пришло в голову расширить бизнес. У его клиники было удачное соотношение цены, качества, места, бренда и состава услуг, и он принял решение открыть еще несколько клиник. И не ошибся. Он стал открывать одну клинику за другой. Находил места, искал средства, закупал оборудование… На первых же шагах начались странности. Емельян прекрасно управлялся с одной клиникой, но вторая клиника, находящаяся в двух автобусных остановках от первой, становилась неуправляемой, как только он оттуда уходил. И наоборот. Когда он занимается новой клиникой, в первой все шло наперекосяк. Это характерный признак самого первого, нулевого, кризиса — предпринимательского.

Предприниматель самостоятельно пытается управлять всеми людьми и всеми процессами своего бизнеса. Но человек устроен так, что может успешно управлять всего 5–7 разнородными объектами. Когда их становится больше, его фокус внимания рассеивается, и он перестает справляться с управлением. Решение было очевидным. Емельян нашел и нанял на должность главврача второй клиники Василия. И переложил на него организационные функции. Говоря официальным языком, он создал менеджмент. В третьей клинике повторилось то же самое, и первый кризис был преодолен. Но обратите внимание на важнейшую закономерность: решение проблем одного кризиса становится причиной следующего.

Что же произошло дальше?

Наступил следующий кризис, проблемой которого стали менеджеры.

Нет, дело не в том, что их было трудно найти или они плохо работали. Дело в том, что сотрудники Емельяна привыкли, что они имеют дело лично с Емельяном и привыкли подчиняться именно ему. Для сотрудников он был не менеджером, а лидером, иконой и идеалом, в конце концов, основателем и владельцем бизнеса. Ему даже не нужно было устанавливать с ними формальные отношения — неформальных было достаточно. А кто такой главврач Василий, с точки зрения остальных сотрудников? Новый незнакомый человек, который получает более высокую зарплату, основную работу не делает или делает в меньшем объеме, да еще и командует, хотя далеко не всегда разбирается лучше. Обиду усугублял тот факт, что вчера сотрудник получал указания от самого Емельяна, который был исключительно им доволен, а сегодня должен был подчиняться какому-то непонятному Василию, который придирается ко всему. Легко догадаться, что теперь Емельян огромное количество времени тратил на выслушивание кляуз, разрешение конфликтов, примирительные мероприятия и, увы, увольнения и найм.

Диагностировать этот кризис легко. Растущая компания, переживающая этот кризис, постоянно меняет менеджеров. Это неизбежно и это надо пережить. Но есть два ценных совета, которые помогут ускорить прохождение этой стадии.

  1. Когда вы нанимаете менеджеров, попробуйте поставить перед ними очень ясные цели. Какую ошибку совершают многие предприниматели? Они берут на работу квалифицированных людей и полагают, что те сами разберутся, что делать. Вроде бы логично — их же наняли управлять. Но проблема в том, что они знают, что делать, но не знают, каких именно результатов ждет от них собственник. А теперь представьте — Василий с первозданным рвением и опытом работы в совсем другой клинике (например, в большой сети) рьяно добивался от своих новых подопечных повышения квалификации и особенно сосредоточился на достижении высокого среднего чека. Как человек новый, он, в отличие от сотрудников, работавших на Емельяна с самого начала, был просто не в курсе, что для Емельяна главной была лояльность пациентов, на чем, собственно, он и сделал бизнес. Сотрудники бесконечно конфликтовали с Василием и жаловались Емельяну, пока Емельян не сообразил, в чем тут дело. Итак, если вы нанимаете очередного главного врача своей очередной клиники, надо обязательно поставить перед ним конкретные цели: например, размер выручки, способ ее достижения и границы полномочий. Иначе они будут применять привычные им способы управления, которые принесли с предыдущего места работы. Весьма вероятно, что они вам не подойдут. Управляющие будут терять авторитет и доверие у сотрудников и придут к тому результату, который будут считать правильным, а не тот, который был нужен вам
  2. В начале этого этапа владелец бизнеса должен принимать много личного участия в адаптации персонала и менеджмента друг к другу. К сожалению, эти связи сами собой не наладятся. Придется ездить в клиники регулярно, проводить собрания с главврачами, разговаривать по душам с каждым подчиненным. Страшно вспомнить, сколько времени и сил потратил Емельян на задушевные беседы, тимбилдинги, общекорпоративные праздники, маленькие приватные чаепития… Емельян начинал чувствовать себя не бизнесменом, а нянькой в детском саду. Но это сработало. Однажды Емельяну целый день никто не жаловался друг на друга, и он понял, что менеджеры, кажется, прижились. Менеджеры наконец-то адаптировались, система заработала, бизнес продолжил масштабироваться. Емельян управлял уже девятью руководителями девяти своих автономных клиник. Они были чуть по-разному устроены, расположены в чуть отличающихся местах, и каждая добилась какого-то своего результата. Во главе каждой стоял активный и самостоятельный главврач с организационными способностями.

Когда этих самостоятельных бизнес-единиц в сети стало девять, Емельяна сглазили.

По крайней мере, эта мысль при всей его практичности приходила ему в голову. Десятая клиника оказалась нерентабельной, и он ее закрыл. Открыл другую. Неожиданно нерентабельной стала первая. И так по кругу. Выглядело это как чистое проклятье. Но вообще-то это был следующий кризис — кризис управляемости.

Заметим: большинство сетей в России дорастают только до 10–20 объектов и останавливаются надолго или навсегда именно потому, что не могут справиться с этим кризисом. Как и в прошлый раз, проблемой стало то, что вывело из предыдущего кризиса, — менеджеры. Их стало слишком много, а с каждым у Емельяна были свои договоренности, у каждого были свои особенности, специфика, успехи и сложности. Теперь они представляли собой те самые разнородные объекты, которых стало слишком много для управления одним человеком. К тому же менеджерам надо платить зарплату, и немаленькую. Бизнес терял рентабельность. Емельян поначалу попробовал решить проблему, наняв менеджеров над менеджерами. Но быстро отказался от этой идеи. Во-первых, их оказалось не так-то легко найти. Во-вторых, у уже работающих менеджеров совсем не было никакого мотива уважать хоть какого-то начальника, кроме Емельяна, — эти отношения опять пришлось бы долго налаживать (а от этой мысли Емельяну сразу стало нехорошо). А в-третьих, возникла иерархическая структура, которая неизбежно несет с собой проблему, с которой лучше бы не сталкиваться вообще. Распоряжения Емельяна, идущие сверху вниз, а тем более сигналы от подчиненных, идущие снизу вверх, искажались по принципу испорченного телефона в такой степени, что необратимо тормозили работу. Менеджеры получали сигнал и как самостоятельные люди по-своему воспринимали его, обдумывали, агрегировали-интегрировали, добавляли свою оценку и только после этого транслировали своим подчиненным. Даже если предположить, что это делалось естественно и никто не имел никаких скрытых мотивов для интриг (а так не бывает), сигнал немного искажался. Что уж говорить о сигнале, идущем снизу вверх. Идея нанять контролеров, чтобы хоть немного «выпрямить» этот сигнал, была отметена практически сразу. Контролерам тоже пришлось бы платить зарплату, и этот путь был признан тупиковым.

Решением для этого кризиса является стандартизация. Конечно, и до того тоже были какие-то правила. Но теперь нужно, чтобы все клиники работали по единому стандарту. Стандарт описывает, как администратор должен быть одет, когда должен приходить, что такое хороший телефонный звонок, какие показатели характеризуют работу администратора, т.е. что такое хорошо и что такое плохо в деталях. То же самое касается врачей. Как устроен прием, что должен и не должен делать врач, сколько времени занимает прием, в каких случаях вы приветствуете перенаправление к другому врачу, а в каких не приветствуете — все это тоже описывается стандартом. И менеджеру больше не нужно делать это вручную. Естественно, Емельян поручил это написание стандартов Василию, как человеку многоопытному, практичному и уже давно работающему в компании на управленческой должности, пообещав внедрить написанное приказом. Василий, загруженный кучей других дел, в конце концов, конечно, что-то написал. Но это что-то вводить приказом было нельзя. При всем опыте Василия это был однобокий взгляд одного-единственного специалиста. И еще, как выяснилось, Василий плохо писал, в том числе и стандарты. Стало понятно, что без специалиста со стороны не обойтись. Нанятый специалист честно опросил работников, как правильно работать, честно все это записал и тоже выдал стандарты, но и они Емельяна разочаровали. Это был занудный бюрократический документ, который очень хотелось отправить в стол и от которого странно было бы ожидать пользы. Как человек со стороны, он не понимал, как работает компания, поэтому правила получились формальными и не очень-то полезными на практике. Чтобы стандарты заработали, система прижилась, а кризис был преодолен, необходимо соблюсти три условия :

  1. Стандарты должны быть качественными и полезными. Они должны описывать оптимальные практики, а не быть бюрократическим сборником инструкций. Это должны быть не просто правила, но и объяснения, почему нужно делать именно так, а не иначе.
  2. Вместе со стандартом необходимо создать механизм его донесения до каждого участника. Это сложно, потому что это серьезное организационное изменение для работников: до сих пор им нужно было подчиняться живым людям, а теперь — документу.
  3. Необходимо сразу создать систему контроля исполнения стандарта, иначе вся работа будет проделана зря. Стандарт имеет смысл только в том случае, если контролируется его исполнение. Емельян решил нанять команду аналитиков, которые начали работу издалека — с того, почему у похожих друг на друга клиник были немного разные результаты. Консультанты долго пугали всех словами «лучшие практики», но на выходе передали в работу удивительно простые правила игры буквально на 5 листах.

Итак, проблема избытка менеджеров решена путем введения правил. Теперь есть документ, в котором описано, как должен работать администратор, правила, как должен работать ассистент, правила, как создавать новые правила и т.д. Следующий, бюрократический кризис, следуя объявленной в начале закономерности, выглядит так: правила мешают компании масштабироваться дальше.

Существует симптом, по которому можно догадаться о его приближении. Если на перемены в удаленной клинике реагировать просто некому и пока дело не доходит лично до владельца, ничего не изменится, — это верный признак того, что организация потеряла гибкость. Бюрократический кризис характерен для компаний, которые вышли на федеральный уровень и являются лидерами рынка. Это огромная компания, которая уже проросла в разных часовых поясах и в различных культурных зонах. У Емельяна, имевшего к этому моменту именно такую сеть, появились новые проблемы.

Регионы в лице главврачей почему-то яростно сопротивлялись стандартам и правилам, вводимым из центра. Поначалу проблему пытались решить закручиванием гаек, ссылаясь на то, что в провинции другой менталитет и дисциплину они понимают несколько иначе, чем в мегаполисе. Но воспитательные меры ничего не дали. Дело оказалось в другом. Менталитет действительно был другим, только не в области дисциплины, а в области спроса и предложения.

Стандарты усредняли предложение, поставляя везде, грубо говоря, один и тот же продукт без адаптации к местному спросу. А в разных климатических и культурных зонах оказались востребованы совершенно разные услуги и продукты. Как выяснилось, калининградцы по запросам сильно отличался от саамов, саамы от татар, а татары от сибиряков. Стандарты, написанные в головном офисе, обеспечивали нормальную работу только филиалам первого региона. Остальные получали, образно говоря, среднюю температуру по больнице, и, пока им не удавалось докричаться через дебри стандартов лично до Емельяна, ничего не менялось. Замена менеджеров на стандарты — решение прошлого кризиса, сэкономившее на том этапе огромные средства и позволившее компании масштабироваться в большую сеть, опять стало причиной проблем на новом витке развития бизнеса.

В этой статье мы не будем касаться вопросов преодоления трудностей федеральных сетей. Во-первых, Емельян пока такую не вырастил. Во-вторых, это предмет для отдельной статьи — очень уж сложные вопросы поднимают рост и развитие больших сетей.

Вывод. Самый большой парадокс, который предстоит решить на практике — это сочетание доверия и контроля. Иными словами, надо выработать такую систему контроля, которая не будет душить инициативу, но будет предупреждать собственника о возникновении каких-то негативных тенденций. Функция головного офиса на этой стадии — постоянно решать, какие процессы централизовать, а какие отдать на собственное усмотрение регионам.

Здесь мы остановимся. Следуя нашей знакомой закономерности, предположижим, что со временем лекарство от предыдущей болезни опять станет причиной для следующей, — и это не ошибка. Это естественные фазы масштабирования компанолезни опять станет ии к местному спросу.

Журнал Dental Club. Выпуск №1 (13)/2017