Irina Matveeva

Если спросить сотрудников, что их мотивирует, одним из первых ответов будет «деньги». Часто руководители думают так же и… оказываются в ловушке, но при этом тут же снимают с себя ответственность: «Как я могу мотивировать персонал? Их интересуют только деньги! У меня нет на это бюджета!». Это — иллюзия! Если бы подчиненным действительно не хватало денег, они бы давно от вас ушли.В данной статье я приглашаю вас системно взглянуть на нематериальную мотивацию персонала.

Ирина Матвеева, бизнес-коуч, партнер In.Praktika, Санкт-Петербург

Кто отвечает за мотивацию?

В медицинской сфере руководителями, как правило, становятся самые квалифицированные врачи. Однако зачастую они не только не умеют управлять,но даже не задумываются о том, что менеджмент — это отдельная наука, а мотивация персонала — их прямая обязанность! Часто руководители плохую организацию работы объясняют тем, что подчиненные не делают того, чего от них ожидают. А почему это происходит? Знают ли ваши сотрудники, как правильно выполнить поставленную задачу и почему это важно? Могут ли они сделать эту работу, есть ли у них нужные навыкии ресурсы? Если да — проблема только в мотивации!

На самом деле мотивация у человека есть всегда, только она направлена может быть не на то, что хочет руководитель. Давайте признаемся себе честно: я не понимаю их мотивацию или я не умею мотивировать. Совет: поставьте себе задачу понять мотивацию сотрудника!

Как устроена мотивация?

Слово «мотивация» происходит от motion (движение), т.е. она направлена на удовлетворение определенных потребностей.Например, что мотивирует стоматологов при выборе профессии? Проведенное нами мини-исследование выявило основные нематериальные мотиваторы:
  • желание лечить людей;
  • радость от качественно выполненной работы (интересный клинический случай, качествен- ная техника исполнения);
  • возможность профессионального роста;
  • уважение и успех в профессиональной среде;
  • сила семейных традиций (в медицине сильны династии, в которых поколениями формируются убеждения, правила и лояльность к профессии);
  • комфортные условия для выполнения качественной работы (современное оборудование, материалы, клиника).
Оправдываются ли эти ожидания? Не всегда! И тогда в силу вступают демотиваторы — все то, что отвлекает от работы или не дает ее выполнять хорошо: конфликты в коллективе, устаревшее и часто выходящее из строя оборудование, плохая организация работы, отсутствие положительной оценки труда — признания, уважения, благодарности. На удержание сотрудников влияют еще так называемые якоря, например, удобное месторасположение, стабильная зарплата (если у сотрудника ипотека). Однако якоря в отличие от мотиваторов человека не развивают и к цели не двиг ают. Важно уже на этапе собеседования определить, что мотивирует сотрудника и будет ли он успешен у вас. Спросите, почему он решил стать стоматологом, что ожидает от новой работы, расскажите, с какими плюсами и минусами он может встретиться в вашей клинике. Совет: формируйте ожидания сотрудника уже на этапе собеседования.

Строим пирамиду мотиваторов

Итак, наши задачи — использовать мотиваторы, устранять демотиваторы, бросать якоря. Как? Пред-лагаю в качестве наглядного инструмента воспользоваться пирамидой иерархии потребностей известного американского психолога А́ брахама Маслоу.

maslow

Изучите внимательнее пирамиду, и вы легко сможете разместить основные мотиваторы по слоям: признание, профессиональное развитие, стабильность, дружный коллектив, хорошие отно- шения с руководителем, качественное оборудование. А как же деньги, куда поместить их? Деньги — везде! Очень часто люди не осознают свои потребности, но им начинает казаться, что баланс «давать–брать» нарушается: они дают работе больше, чем получают. И если ваши сотрудники просят денег, задайте себе вопрос: чего кроме дензнаков им не хватает, в чем у них истинная потребность? Пока потребность не удовлетворена, человек сосредоточен на ней, а не на работе. И чем ближе к основанию пирамиды потребность, тем она важнее: если вы не выспались или заболели, вам не до самореализации. Совет: спросите сотрудников: что именно они ценят в вашей клинике, чтобы можно было целенаправленно влиять на их мотиваторы.

Физиологические потребоности

Кондиционер, вода, место для приема пищи, хорошее освещение, удобные стулья для профилактики заболеваний позвоночника — если вы уделяете этому внимание, все в порядке. Убедитесь также, что ваши сотрудники не работают по 12 часов и регулярно уходят в отпуск.

Безопасность и боязнь изменений

Люди хотят ясности и стабильности, они боятся изменений и сопротивляются им. Что указывает на нарушение этой потребности? Слухи, перекидывание ответственности, конфликты, уход лучших сотрудников. Что делать? Информировать! Сотрудникам должны быть известны и понятны правила принятия решений. Как считает заместитель генерального дирек- тора СЦ «Стомус» Елизавета Черновол, часто за неисполнением стоят объективные причины, а не банальная лень. Если сотрудники не выполняют нововведения, скорее всего, им что-то не нравится или они не понимают, зачем это надо. Поэтому важно выяснить причины! Любые нововведения встраиваются в существующий процесс, поэтому часто возникают помехи. Например, когда в СЦ «Стомус» для повышения самоконтроля и взаимного обучения вводили систему отчетных форм, сотрудники должны были раз в неделю на совещании презентовать один кли- нический случай. Добиться исполнения новой процедуры удалось только к 3–4-му совещанию. В одной детской государственной стоматологии возникла необходимость развивать платные услуги. Нововведение вызывало бурю эмоций и обсуждений – сотрудники сомневались: «К нам никто не придет за деньги», «Разве можно брать деньги с детей» и т.д. Главврач устала их успокаивать и обратилась за помощью к нашей компании. Мы провели сессию для этого коллектива, главврач объяснила причины изменений и риски от неизменений, а мы помогли разобраться в опа- сениях, выделить ключевые вопросы и решить, как лучше разделить платный поток и ОМС, как орга- низовать процессы по-новому. Сотрудники увидели ситуацию полностью, получили возможность вли-ять на нее, и сопротивление исчезло. Совет: информируйте, вовлекайте сотрудников в решение проблем.

Потребность в принадлежности

Каждый владелец бизнеса хочет, чтобы у сотрудников глаза горели от профессиональной гордости. Устойчивую лояльность сотрудников формирует обучение. По результатам исследования Института тренинга АРБ-Про, лояльность сотрудников, основан- ная на чувстве долга («меня здесь вырастили») выше лояльности, основанной на «выгодно–не выгодно» в 1,7 раза.Организуйте для молодых докторов клиники наставничество, помогите им профессионально развиваться. Так, главный врач петербургской клиники «Бельведер» Ольга Панова сама выращивает свои кадры: начиная с 3-го курса будущие терапевты ассистируют врачу-стоматологу, и каждую неделю на обучение персонала выделяется время. Удовлетворить эту потребность можно через участие сотрудников в профессиональных сообществах: отправьте докторов на семинары, конференции, где они могут обменяться опытом, пройти обучение. Возможности профессионального роста так важны для стоматологов, что, если они не смогут реализовать их, вы рискуете потерять свой персонал. Даже устаревшее оборудование может вос- приниматься как отсутствие внимания к этойпотребности. Что еще может говорить о нарушении потребности в принадлежности? Ваши сотрудники стали часто болеть и жаловаться на усталость? Значит, им не хватает вашей поддержки и тепла. Сделайте что-нибудь, чтобы они почувствовали вашу заботу: организуйте место для отдыха с ярким диваном, корпоративный выезд, маленький праздник. Мягкая музыка, цветы — все это создаст уют в вашей клинике. Очень важно, чтобы сотрудники знали: они могут обратиться к вам, если нужно разобраться в конфликтной ситуации, и вы защитите их. сотрудники должны чувствовать, что вы заботитесь о них!

Потребность в признании

Сегодня одна из самых актуальных проблем медицинского персонала — взаимные обиды. Они порождают конфликты, выяснения отношений, поиск виновных, отказы выполнять работу, жалобы от пациентов на грубость. Из-за обид появляются «звезды», противостоя- щие коллективу. Если вы не можете с ними к консенсусу, лучше расставаться, потому что влияние на коллектив у них большое и, увы, негативное. В некоторых клиниках существует традиция определять лучшего сотрудника по итогам года, на мой взгляд, такие конкурсы создают риски по- явления «звезд» и расслоения в коллективе. Мой опыт показывает, что эффективнее поощрять сотрудников за лучшие решения для клиники, полезные идеи. Например, в одной клинике доктор подготовил схему оказания первой медицинской помощи. Руководство одобрило инициативу, схему красиво оформили и повесили во всех кабинетах. Представляете, как это повлияло на ощу- щение автора идеи? Самый быстрый и удивительно простой способ удовлетворения потребности в признании: начать благодарить! Вы увидите, как быстро ваши сотруд-ники расцветут. Распространяйте эту практику среди своих сотруд-ников. В крупном стационаре, где мы проводили тренинг по коммуникациям, время, которое трати-лось на разбор конфликтных ситуаций в приемном отделении, уменьшилось на 42% главным образом благодаря тому, что сотрудники стали говорить друг другу «спасибо». Попробуйте в зоне отдыха повесить доску благодарностей, где сотрудники смогут оставлять «лайки» друг другу. Совет: говорите «спасибо», отличайте нытье от критики, поощряйте инициативу сотрудников!

Потребность в самореализации

Для каждого человека самореализация – это возможность проявлять себя и развиваться. Не мешайте докторам делать их любимую работу, создавайте в вашей клинике условия, чтобы им было удобно, и возможности для удовлетворения их потребностей.

Мотивация - это всегда личное

Даже когда все хорошо, обратная связь необходима для поддержания желательного поведения сотрудников. Сотрудники должны понимать, что их работу контролируют и оценивают. Соотношение положительной и отрицательной обратной связи должно быть… 5:1. Да-да! Это связано с физиологией. Если положительной обратной связи меньше, у сотрудника в ушах «вырастают бананы»: раз вы не видите его достоинств, значит, ьон не поверит в свои недостатки, на которые вы указали! В нашей культуре принято говорить скорее о том, что не нравится, причем не сразу, а когда уже совсем достало. А хвалим мы в лучшем случае, называя сотрудника «молодец», как ребенка, соответствующего ожиданиям родителей. Хотите, чтобы ваши сотрудники перестали себя вести как дети? Хвалите их за поведение, которое приводит к нужным результатам, и говорите о том, как это влияет на вас, почему это важно: «Как мне приятно, когда вы совместно обсуждаете подход к лечению пациента. Это, безусловно, повлияет на качество работы и доверие к нашей клинике». Давайте обратную связь регулярно, не дожидаясь проблем. Совет: разговаривайте с сотрудниками, учитесь видеть их индивидуальность и работать с каждым как с личностью.

Выводы

Доктора — не просто персонал и ваши подчиненные, они — та главная ценность, за которой пациенты приходят в клинику. Удовлетворенность врача, его мотивация — это гарантия процветания вашей клиники.
  • Сосредоточьтесь на ключевых потребностях вашего персонала — на том, на что жалуются ваши сотрудники.
  • Заботьтесь о вашем персонале, чтобы они смогли позаботиться о ваших пациентах.
  • Говорите сотрудникам «спасибо» — пусть каждый почувствует себя ценным.
  • Сделайте сотрудников авторами решений, участниками позитивных изменений в вашей клинике.

Список литературы

  • Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англу. — СПб.: Питер, 2010. — 352 с.

Журнал Dental Club. Выпуск №2(10)/2016