Конфликты — естественная часть человеческого общения. Однако для организаций, работающих непосредственно с конечными потребителями их услуг, конфликты являются существенным риском для сохранения лояльности клиентов.

Ирина Матвеева, бизнес-коуч, партнер In.Praktika, 15 лет успешного руководства HR в российских и международных компаниях, от стартапов до лидеров индустрии.

По данным американского эксперта Джона Шоула, недовольные клиенты делятся этим с 9–10 людьми, а привлечение нового клиента обходится в 5 раз дороже, чем удержание старого. Несложно посчитать, что недовольство услугами стоматологической клиники может существенно обесценить вложения в маркетинг. Очевидно, что конфликты неприятны и невыгодны ни сотрудникам, ни клинике. В то же время люди жалуются только на то, что для них важно. И хорошая новость заключается в том, что конфликты являются одновременно стимулом развития, а содержание предмета жалоб — информацией для сбора и анализа статистики, позволяющей системно работать над улучшением сервиса, фокусируясь на самых важных для пациентов аспектах.

С какими претензиями пациентов вы сталкиваетесь чаще всего? «Я сижу у вас тут уже два часа!» «Сделал зуб у вас, и теперь он болит!» «В рекламе указали одни цены, а по факту в два раза дороже!» «Другой врач сказал, что вы разрушили мой зуб! Верните деньги!» «А это что? Разве у меня такие желтые зубы?!» «Почему эта работа не входит в покрытие ДМС?!» И даже если пациент ушел вроде бы удовлетворенным, не факт, что ваша работа не будет оценена дома его родственниками весьма критично, и он не вернется с претензией. При этом насколько пациенты, зубовладельцы, берут на себя ответственность за собственные зубы? Если вопросы здоровья для многих людей входят в тройку самых важных жизненных приоритетов, то стоматология часто не попадает и в десятку, по крайней мере до того момента, «пока не началось». Зубы часто воспринимаются как что-то декоративное, причем не всегда видное, так что точно не самое важное. Поэтому пациенты зачастую не выполняют рекомендации врача: не приходят, когда назначено, через полгода; грызут запрещенные морковки; не пользуются ирригаторами для очистки имплантатов; а может, и зубы чистят неграмотно. Мы сталкиваемся с тем, что пациент не понимает, как гигиена ротовой полости, состояние зубов и десен, а также прикус влияют на здоровье человека в целом, и, как следствие, с дефицитом ответственности. Весьма инфантильная позиция. И изначально заложенная конфликтная ситуация. Важно понимать, что конфликтная ситуация совсем не обязательно выльется в ссору. Конфликтная ситуация — это факт, событие (например, выпала недавно поставленная пломба, и пациент требует вернуть деньги за лечение). Существуют и внешние факторы, которые могут способствовать возникновению напряженной ситуации: долгое ожидание в очереди, требования заполнить гору формуляров перед посещением врача, несоответствие фактической информации рекламной...

А вот конфликтное поведение — это деструктивный способ реагирования на ситуацию. По статистике, в основе большинства (от 60 до 82%) конфликтов в медицинских учреждениях лежит качество общения между пациентами и медицинскими работниками.При этом пациент в процессе получения медицинской услуги не может оценить собственно ее качество, особенно в стоматологии. Если понять природу конфликтов, можно научиться предотвращать их развитие, успешно управлять поведением, сохранять лояльность клиентов и собственное психологическое здоровье.

Механика конфликтов

Рассмотрим природу конфликтов на паре простых известных моделей. Первая из них — модель айсберга. Участников коммуникации можно представить в виде двух айсбергов. Есть наблюдаемое поведение, слова и действия,которые происходят «над водой», а действительные мотивы и намерения скрыты «под водой». Люди склонны домысливать эти мотивы, зачастую искажая их суть, что и приводит к конфликту. Конфликты обычно эмоционально заряжены. А эмоции напрямую связаны с удовлетворением илинеудовлетворением потребностей. Пирамида потребностей Маслоу иллюстрирует иерархию потребностей, начиная от физиологических (сон, вода, еда), далее к потребности в безопасности, затем в принадлежности (тепло, внимание, общение), в признании(престиж, статус, уважение) и, наконец, к потребности в самореализации. Если потребности не удовлетворяются, люди, как правило, испытывают страх или раздражение. По большей части пациенты стоматологической клиники испытывают страх боли, причем этот страх посещения зубного врача формируется с детства и часто является причиной откладывания визита до последнего. И когда такой человек наконец-то попадает на прием к стоматологу, его потребность в безопасности уже нарушена, а впереди неизвестность и отсутствие визуального контроля! Пациенты боятся и требуют к себе повышенного внимания. От страха пациент может не слышать, что говорит врач, или, наоборот, от раздражения ситуацией начать вести себя вызывающе, пренебрежительно по отношению к врачу, провоцируя того на конфликт. Основой для управления конфликтами является теория транзактного анализа Э. Берна. Он определяет три состояния, из которых люди общаются: Родитель, Взрослый, Ребенок. Коммуникация в одну сторону называется транзакцией.
  1. Взрослый воспринимает окружающую действительность безоценочно, оперирует фактами. Со Взрослым можно решать вопросы, договариваться.
  2. Родитель является носителем идей «как надо». Он знает, как правильно, оценивает и дает указания. В конфликтной ситуации основная эмоция Родителя — злость, раздражение. А основная потребность — признание. Иными словами, Родителю важно получить уважение и чтобы услышали, что ему важно.
  3. Ребенок старается соответствовать ожиданиям родителя, обижается, капризничает, играет. Это состояние проявления творческой энергии, но также несамостоятельности и неспособности принимать решения. В конфликтной ситуации основные эмоции Ребенка — страх, тревога. А потребности — в безопасности и принадлежности, т.е. Ребенку нужны тепло, забота, вни- мание.
Как правило, вы легко узнаете, кто перед вами, по тону, взгляду, жестам. Когда общаются Взрослый–Взрослый, договориться легко. Проблема возникает, если один человек общается как Взрослый (и, как правило, это врач), а другой — из позиции Родителя («вы должны, я лучше знаю») или из позиции Ребенка (тревожно забалтывает: «А это не больно? А это хороший материал?» — и не слушает ответов). В этом случае возникает так называемая прерванная транзакция, которая усиливает психологическое напряжение. Кроме того, экспертная позиция врача часто приводит к тому, что он находится в роли Родителя, который «знает как», и если вам попался подкованный Интернетом пациент-Родитель, его бой за признание может быть горячим. Это связано с тем, что у каждой стороны есть ожидания определенной реакции от собеседника, ведь Взрослый обращается ко Взрослому, Родитель — к Ребенку, а Ребенок нуждается в Родителе. Ожидания не оправдываются, потребности не удовлетворяются, что и раздувает конфликт, если хотя бы одна из сторон не начинает осознанно управлять своей ролью. Врачи — тоже люди; они испытывают эмоции и ожидают от пациентов соответствующего поведения, но если мы понимаем, чем мы платим за конфликт и осознаем выгоду, которую получаем, управляя своим поведением, выбор очевиден. Бесполезно выяснять, кто кому и что должен. Пациенты — это клиенты, и ведут они себя так, как они себя ведут — это факт. А влияем мы только на собственное поведение.

Знаем как

Применяя данную модель для разрешения конфликтов с пациентами, важно понять, из какого состояния говорит пациент, к какой роли обращается, какие у него эмоции и потребности (по Маслоу). Мы можем на короткое время взять на себя ту роль, которая удовлетворит потребность пациента, и это позволит выйти на конструктивное общение. Давайте Родителю признание, а Ребенку тепло, заботу и свою уверенность. По лицу и позе пациента вы поймете, что потребность удовлетворена. Кстати, вы можете ошибиться, но у вас всегда есть второй шанс. Кроме того, пациент в эмоциях очень часто не понимает своего состояния, и чтобы он пришел в состояние Взрослого, ему можно отразить, вернуть эмоцию: «Вы боитесь… Вы расстроены… Вам важно, что...». Для этого, конечно, врачу важно научиться осознавать свое состояние и управлять им.

Сценарии для типовых ситуаций

Одним из простых способов разрешения конфликта является разработка типовых решений для повторяющихся конфликтных ситуаций. Эта работа опирается на личный опыт внутри коллектива, важно грамотно организовать обсуждение и выбрать лучшие решения:
  1. Собрать и проанализировать все возникающие инциденты, поступающие жалобы, выделить повторяющиеся.
  2. Подобрать рабочий вариант разрешения ситуации (лучшие практики).
  3. Зафиксировать решение в виде быстрого алгоритма в простой пошаговой инструкции.
  4. Распространить инструкции. Например, пациент требует вернуть деньги за лечение, так как в другой клинике ему сказали, что работа выполнена плохо. В этой ситуации избегайте споров, игнорирования эмоций и не стоит начинать разговор со слова «нет». Позитивный сценарий может выглядеть так: с сочувствием и вниманием, обращаясь по имени: «Я вижу, вы расстроены. Если доктор допустил ошибку, мы вернем вам деньги. Опишите, пожалуйста, что конкретно произошло». Преимущество способа в том, что сотрудникам в конфликтной ситуации не нужно детально вникать в суть конфликта, не требуется знать психологию. Но способ работает только для однотипных повторяющихся ситуаций. В других случаях нужен более гибкий подход.

Модели поведения

Обучите своих сотрудников основам психологии и управлению конфликтами. Общие рекомендации по управлению конфликтной ситуацией можно свести к следующему:
  1. Понять суть проблемы — что происходит по факту, не давая своих оценок. Например, терапевт объясняет пациенту программу лечения. Пациент его перебивает словами: «Что вы мне рассказываете! Я лечил зубы полгода назад. У меня все должно быть нормально».
  2. Понять потребность пациента. Скорей всего, он не доверяет и боится, что его могут обмануть.
  3. Наблюдать за собственными эмоциями. Какие они сейчас? В связи с чем? Возможно, я воспринимаю такое поведение пациента как неуважение меня как врача, и меня это раздражает. Я — врач, и это не требует для меня доказательств.
  4. Осознанно выбрать способ разрешения конфликта, чтобы снизить напряженность. Например, озвучить страх пациента, показав, что понимаете его: «Вы беспокоитесь, что мы можем назначить лишнее лечение? Мы иногда сами сталкивались с такими ситуациями. Давайте посмотрим на снимок».

Роль руководителя

Что еще способствует достижению желаемого результата? Как правило, стоматологи в большинстве своем умеют эффективно разговаривать с пациентами. Просто они не хотят, не видят в этом ценности, не понимают важности. И здесь руководителю клиники важно сфокусироваться на зонах своего влияния и мотивации персонала. Очень важно оказывать сотрудникам поддержку и заботу. Они должны знать, что руководитель на их стороне, готов вмешаться и решить вопросы с конфликтным пациентом. Можно научить их вести себя в спорных ситуациях более продуктивно. Важно, чтобы сотрудники видели, что усилия руководства направлены на уменьшение раздражающих факторов. Вся система должна быть нацелена на снижение уровня конфликтности в клинике и повышение лояльности пациентов.

Список литературы:

  1. Берн Э. Люди, которые играют в игры. Игры, в которые играют люди.
  2. Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество.
  3. Пиз А. Язык телодвижений.

Журнал Dental Club №1(9)