Japan Tobacco International — третья по величине табачная компания в мире.

Развитие инициативы через коммуникативное лидерство. Российское направление.
(2012 — 2013)

Проблема

  • Низкие темпы реализация новой стратегии по передаче региональным менеджерам ответственности за свой бюджет, за развитие своего региона, своих сотрудников.
  • Готовность не всех региональных менеджеров принять ответственность, передаваемую им центром (потребность в развитии стратегического мышления, необходимость изменения фильтров восприятия, формирование новых паттернов мышления и поведения).
  • Недоверие центра по отношению к регионам, неготовность передавать реальные полномочия для несения переданной ответственности.
  • Предвзятость и недоверие в отношениях между направлением стратегического маркетинга, направлением тактического маркетинга и направлением продаж, необходимость активной поддержки со стороны топ-менеджеров для налаживания сотрудничества.

Решение

  • Первый этап - серия из 4 интерактивных воркшопов с региональными менеджерами из направления продаж, в том числе тренинг по коммуникативному и эмоциональному лидерству с отработкой нового поведения в ролевых играх, где оппонентов играют профессиональные актеры театра.
  • Второй этап - серия из 4 интерактивных воркшопов (1 с топ-менеджерами, 1 с ключевыми сотрудниками направления стратегического маркетинга, 1 с ключевыми сотрудниками направления тактического маркетинга, 1 общий с представителями всех направлений).

Результаты

  1. Налаживание сотрудничества между направлением стратегического маркетинга, направлением тактического маркетинга и направлением продаж.
  2. План конкретных совместных действий направлений по развитию компании.
  3. Планы индивидуального развития ключевых сотрудников направлений.


Внедрение стиля управления с фокусом на развитие сотрудников. Украинское направление.
(2013 — 2014)

Проблема

  • Несоответствие повседневного поведения руководителей среднего звена корпоративным ценностям.
  • Разногласия между руководителями и сотрудниками, особенно во время регулярных оценок эффективности сотрудников руководителями (массовые жалобы сотрудников в HR).
  • Конфликты, вплоть до увольнения целым отделом.
  • Отсутствие культуры/навыков регулярной, открытой и конструктивной обратной связи как основного инструмента для развития людей.
  • Отсутствие культуры/навыков обсуждения с сотрудниками их личного развития и карьеры (диалог в стиле коучинга).
  • Преобладание директивного стиля управления.
  • Недостаток культуры/навыков управления конфликтами.

Решение

  • Работа с топ-менеджерами в формате интерактивного воркшопа, с 160 руководителями среднего звена в формате тренингов с элементами фасилитационной сессии.
  • Отработка нового поведения в ролевых играх, где оппонентов играют профессиональные актеры театра.

Результаты

  1. Популяризация коммуникативных инструментов обратной связи, коучинга, управления конфликтами; внедрение их в поведение всех имеющихся сотрудников.
  2. Отсутствие жалоб сотрудников на своих руководителей по итогам очередной регулярной оценки сотрудников руководителями.